以下是IT专家、IT经理、部门IT技术主管等在向高层管理的成长过程中六个主要的、必须逾越的障碍：
障碍1：全面的沟通艺术
交流与沟通对技术人员本不是件困难的事，做学术报告、参加研讨会、撰写文章等是技术专家的看家本领。但是，作为CIO的沟通与交流就不能仅仅是这么乏味、简洁、单纯。从方向上讲，CIO的沟通是全方位的上中下：企业高管、中层主管以及基层员工；从内容上讲，CIO要沟通的包括战略、管理、技术和理念；从形式上讲，除了上述的正规渠道和书面材料，更重要的是在饭桌旁、走廊上、娱乐场、家庭里等的轻松谈论。
需要注意的是，企业高管不仅仅是CEO，还有CFO、CTO，有董事会成员，监视会成员。中层主管包括企业主要职能部门如战略发展、投资管理、财务管理、人力资源、研发管理等，业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。基层员工除了从事IT的技术人员，还有各个业务领域的一线经理、关键骨干。
与他们沟通什么？CIO要学会说话，要学会根据不同的场合、时间、对象和问题，说不同的话。比如，与企业高管，CIO要了解企业的发展战略、企业最关心的问题、高管对IT技术与应用的认识和期望，要学习战略层次的企业管理。同时CIO还要用大白话宣传企业信息化的基本知识和当前最新的技术进展，忌讳穿插英文三字经，消除高管人员对IT的神秘感：实实在在的解释IT可以干什么，不能干什么。
这看起来简单的与谁沟通、沟通什么、如何沟通，对于技术人员可能就是难于逾越的山峰。
障碍2：与CEO/CFO艰难的汇报
信息化建设需要大量的资金。从投资方面上看，信息化建设属于长期投入、长期回报、风险性高的投资。而且，现在的趋势是，IT系统越来越庞大、复杂建设周期更长，更新升级更快，投入就越来越多，效益产生时间却越来越长。象其它管理项目一样，信息化建设难以直接计算投资回报（ROI），尤其是把IT投入定位在企业某项具体工作改进的具体比例或价值上。让企业不安的是，任何IT管理项目在国内外都有失败的案例，而与本企业相同的企业几乎不存在，人人都说自己的企业特殊：流程复杂、基础薄弱、资金有限、生产模式特殊、管理独特，等等。具有IT背景的专业人员如果没有受过成本管理、投资管理的训练，就很难以CEO/CFO可以理解的方式提出IT投资的合理性。而且，IT的投入产生分析在理论与实践方面都极为匮乏，仅有的一些计算和分析方法又不同于传统的财务（投资）管理算法，大多依赖于理想的假设，建立在国外统计数据的数学模型上。如果IT专业人员对ROI的分析方法不娴熟，不能在实际工作中灵活运用，就难以同CFO/CEO汇报和沟通。
经常听到CFO/CEO说“我是外行，不懂什么IT……”之类话的IT人员，请放弃走向管理层的台阶，因为你还无法与企业的决策者交流。掌握高层管理层的意图，掌握投资管理和企业战略管理的交流手段，这是IT专业人员在管理上继续攀登的难关。
障碍3：对企业的肤浅认识
具有悠久历史的国企可谓高深莫测，即使在向现代企业迈进的知名国企依然成为许多精英志士的滑铁卢：如TCL、清华同方。企业的组织构架、经营方式、管理水平、人员素质、开放程度、变革愿望、执行力度、价值观念等等企业文化的范畴，远远超出了技术的深度和广度。盘根错节的人员关系更是错综复杂，非技术人员短期内可以把握。CIO不能忽视任何一名员工，不论表面上看工作毫不相关。要想进身CIO、完成伟业，IT技术人员必须精通对包括上述范围的企业文化，掌握精髓。国企的CIO则必须磨炼身心，改变心智模式，潜移默化地成为企业的一员。我的前CEO曾对我讲过至理名言：要想改造企业，你必须首先融入企业、成为其中的一员，但是又不能染上它的不良习气。
参加企业的经营和管理活动、与企业的各类人员进行充分的沟通—上至决策者、中到部门主管、下到普通员工—是了解企业的一条最佳途径。这些人员实际上就是企业信息化的最终用户，与他们的沟通就是与最终客户在沟通，就可以从各个侧面了解企业，了解企业的历史、发展、如今的问题、未来的愿景，了解企业的组织和各种关系，了解企业的生产、经营和管理模式以及核心业务流程，了解企业的文化。表面上看，这些都与IT技术无关，但是，这些都与IT应用戚戚相关、紧密相连，是IT人员成为CIO必须渡过的难关。
障碍4：兰博式的个人英雄主义
在中层、基层做管理工作，管理者应该是领队、教练、运动员和队医，是策划者、组织者、鼓吹者和实践者。但是，如果要做高层管理，更需要的是领队和队医，是策划者和鼓吹者。CIO要引领企业的IT方向、制定战略和规划，要扬鞭呐喊、鼓舞士气，而不仅仅事事亲躬、埋头冲锋；CIO应该利用组织的力量，而不仅仅是个人的才华，这是科学家与经理人的重大区别。技术出身的人要培养一个视野，一个管理者的宽广视野；要善于协调、组织和利用他人，特别是技术能力比你低的人。技术一般都是比较强调个人的作用（尽管要求合作的态度和能力），但是当你期望进入决策层的时候，要管一个大型项目、管一个战略、管一个领域的时候，你就要对整个企业、整个组织、整个战略负责。这个时候CIO决不能只表现个人的力量，而要建立一个组织，并且依靠这个组织，而这正是从技术到管理必须跨越的台阶。
在企业信息化建设的工作当中，CIO自己不能成为、也不应该使用兰博式的个体，而应该充分、合理地运用组织的力量。我的前CEO告戒过我：我们企业的发展迅猛异常、各种关系错综复杂，就是有十个你这样的专家也难以完成这么大企业的信息化建设。我信服。
障碍5：IT是拯救或提升企业的利器
最近几年，中国的IT行业十分引人注目：在每年的十大企业家评选中都少不了IT企业的领军人物，党和政府把信息化建设提到重要日程上来，认为是改造和提升传统产业的重要手段，政府和地方都加大力度实施电子政务、电子商务和电子教学等等。这些都极大地提升了信息技术的重要性，也提升了IT人的自豪感和责任心。在企业里的IT人员仿佛有一种优越感和救世主或先进文化代表者的使命，以为企业的提升或从困境中摆脱，完全可以用在西方成功的ERP、CRM、PLM、SCM等工具和思想来改造中国的企业。孰不知，除了概念炒作、市场运作以及其他营销手段以外，信息技术最终是一些先进管理思想的载体，任何信息系统都无法包含它声称管理哲学观念和实践的全部。而且，如果未掌握企业管理的核心，没有掌握IT信息系统的实质，没有正确使用的IT系统也就谈不上是先进思想的代表。
在我经常随时随地收到网络不通、邮件发不出、打不开网页、密码遗忘等电话询问和报告时，我恍然大悟：无论是在管理帐务、制作生产计划、记录销售合同、管理研发文档与产品，还是在支持数据分析、网上招聘以及协同办公等，人们终究只是把信息技术当作企业的一个工具。
实质上，IT在企业里就如同那里的机床、水电、通讯工具等的作用一样，而且这些看不见、摸不着、还容易莫名其妙出错的应用软件和网络系统有时让人感觉还不如电话、传真有用。更不用说把IT与资金管理、人力资源、客户资源、研发能力、制造能力等企业的核心领域相提并论，把IT提升到资产管理和企业的战略资源管理。
信息技术不可能从根本上彻底地改变一个企业的命运和状况。IT专业技术人员务必真正了解企业的需求与核心问题，用技术解决日常实际上看似简单的工作。必须把IT从神坛上请下来，让IT成为企业日常运作不可缺乏的要素，这样，具有专业背景的CIO才有存在的意义。这种从天上到地下的态度和能力，对于IT人员是必须跨越的障碍。
障碍6：技术精英的清高与孤傲
要想成为合格的CIO，你一定努力成为企业需要的技术专家、管理专家。做专家的事，一丝不苟、踏踏实实、精益求精，但决不要自认为是专家，更不能有意无意地表现出领先一步、技胜一酬。IT技术人员要将中国的传统美德—谦虚—铭刻在心。不要以为学习、掌握和应用了欧美的先进技术与管理，就把争强好胜、坦荡直爽的文化也引入到中国，特别是带入到历史悠久的国企中。在中国，权位越高、技术越精、职责越大，就越是要老老实实地做人。在领导面前唯唯诺诺、视为马首，在平级干部中一团和气、称兄道弟，在下属里嘻嘻哈哈、言听计从，尽管这些行为在IT技术人员看来无法理解、难以做到，甚至是虚伪的表现，但是，做不到这些正是阻碍IT专才成长为高级管理者的一个巨大障碍。
中国不乏和蔼可亲、面带微笑、平易近人的学者、专家和技术精英，他们都是IT技术人才做人的典范。有志于加入CIO行列的IT人员，必须学会与企业的各类人员交朋友，与你的最终用户交朋友。我的前CEO多次公开说过：中高级领导干部必须诚心诚意地听取群众的意见，夹着尾巴做人。
在中国，做管理就是做人，做CIO更是如此。
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